Unternehmensführung: Strategisch, praktisch – gut?

>Lesezeit ca: 6 Minute(n)

compass-152121_640Der Deutsche Corporate Governance Kodex (kurz: DCGK) ist für börsennotierte Unternehmen so etwas wie die 10 Gebote für Christen: Anregungen und Empfehlungen zu einem moralisch guten, sozialverträglichen Leben. Oder eben im Falle der Konzerne Vorschläge zu einer „guten Unternehmensführung“. So schwer es für viele Menschen ist, tatsächlich niemals zu lügen, an Feiertagen nicht zu arbeiten oder nie auf etwas neidisch zu sein, so sehr man sich das auch vorgenommen hat, genauso schwer gestaltet es sich für Unternehmen, die Richtung einer einwandfreien Unternehmensführung einzuschlagen… Eine streitbare These? Schauen wir uns dazu im heutigen Fachartikel zur „Neuen Arbeitskultur: Lernen von Konzernen“ an, was dahinter steckt, wie der DCGK von den Großbetrieben akzeptiert und umgesetzt wird – und am wichtigsten: Welche Rückschlüsse, Vorschläge und Verbesserungen KMU aus den Erfahrungen für die eigene Unternehmensführung ziehen können.

Unternehmensführung Studie: Dax-Konzerne und der DCGK

Bevor etwaige Vergleiche gezogen und wir mit dem Sammeln von „Das könnt Ihr aber besser!“-Ideen beginnen, zunächst ein kurzer Überblick über die Ergebnisse einer Studie zur Akzeptanz des DCGK. Das „Center for

Corporate Governance“ (CCG) der HHL Leipzig Graduate School of Management untersuchte dazu das Compliance-Verhalten deutscher Aktiengesellschaften in Bezug auf den Deutschen Corporate Governance Kodex. Gebündelt können die Ergebnisse zusammengefasst werden, dass:

  • Unternehmen weite Teile des DCGK grundsätzlich akzeptieren,
  • Abweichungen vor allem in den Kapiteln 3 (Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat), Kapitel 4 (Vorstand) sowie Kapitel 5 (Aufsichtsrat) auszumachen sind,
  • Ablehnung besonders die Empfehlungen zum Abfindungs-Cap in Vorstandsverträgen, die Aufgaben des Aufsichtsrats, der Aufsichtsratszusammensetzung und der Aufsichtsratsvergütung erfahren.

Wer sich ein vollständiges Bild über sämtliche Ergebnisse machen möchte, kann die Studie hier nachlesen.

Was drücken die Ergebnisse aus? Die führenden Unternehmen scheinen weitestgehend entsprechend den moralischen Vorgaben zu führen. Knackpunkt ist und bleibt allerdings ein Aspekt, welcher sich auch in der deutschen Medienlandschaft regelmäßig hitziger Debatten und kontroversen Diskussionen erfreut: Die Frage um Höhe und Deckelung der (Manager-)Gehälter.

Gute Führung ist keine Wissenschaft

Um an dieser Stelle keine neuerliche Diskussion vom Zaun zu brechen, wollen wir uns darauf begrenzen, auf eine gewisse Diskrepanz dieses Punktes aufmerksam zu machen. Wie Top-Gehälter der obersten Führungsebene von mitunter mehreren Millionen mit allgemeinen Wertvorstellungen vereinbart werden können, erschließt sich uns nicht ganz. Unternehmer kleiner und mittelständischer Firmen mag die Debatte im Kontext der eigenen Betriebsführung wenig berühren, da man vermutlich selten in die Versuchung gelangt, derartige Beträge zu zahlen. Uns kommt es hier auf einen Aspekt an, auf welchen wir regelmäßig aufmerksam machen: Es geht dabei um Fragen eines sinnvollen, wertorientierten und realistischen Managements. KMU befinden sich oft an strategisch wichtigen Punkten, an denen sie sich mitunter entscheiden müssen, welches das oder die Mittel der Wahl sind, um wirtschaftlich voran zu kommen. Begnügt man sich damit, lediglich im großen Strom „mit zu schwimmen“ oder will man selbst den Ton angeben und im Marktgeschehen eine Rolle spielen? Wie verlockend können da die Vorgehensweisen der großen Konzerne erscheinen. Sie stehen ja nicht ohne Grund dort, wo sie stehen, oder? Mit Glück und Zufall steigen sicherlich die wenigsten Unternehmen zu Marktführern auf. Allerdings sollte man hier nie das „Wie“ aus den Augen verlieren. Es heißt nicht ohne Grund: „Nicht alles, was glänzt, ist Gold“. Um im Farbenbeispiel zu bleiben: Wie tief man selbst als etabliertes Unternehmen fallen kann, wenn man auf dubiose, statt transparente und ehrliche Führungsstrategien setzt, haben kürzlich auch die führenden Köpfe des ADAC im Kontext ihres Autopreises „Gelber Engel“ erfahren. Unternehmen können sicherlich eine zeitlang mit zweifelhaften Mitteln am Markt bestehen und sich dabei betriebswirtschaftliche Vorteile und Gewinne sichern. Die Frage ist nur, zu welchem Preis das geschieht. Wie lang geht es gut, ehe Konsumenten und Stakeholder hinter die Fassade blicken? Stehen solche „Ideale“ in Einvernehmen mit wirtschaftlichen und ökologischen Wertvorstellungen? Auf welche Kosten wird sich hier gelabt, welcher Rücken muss dafür bluten?

Wirksamkeit, Systematisierung, Professionalisierung

KMU können bei der Gestaltung ihres individuellen Führungs- und Managementkonzepts auf einen entscheidenden Vorteil setzen: Wird von Beginn an auf ein durchdachtes Konzept gesetzt (Stichwort „strategisches Management“), wie es für die großen Betrieben charakteristisch ist, bieten sich dadurch Chancen für Wettbewerb und eine bestehende Konkurrenzfähigkeit.  Ohne die Flexibilität, Individualität oder die Freiheit des eigenen Unternehmens einschränken zu müssen, bedeutet eine strategische Unternehmensführung, langfristige Rahmenkonzeptionen für sämtliche wichtige (strategische) Geschäftsfelder festzulegen. Welche das sind, welche unterschiedlichen Gewichtungen berücksichtigt werden sollten, ist dabei ebenso individuell wie die Gestaltung eines umfassenden „Corporate Designs“, um am Ende mit Verbrauchern, Stakeholdern und Investoren in Kontakt zu treten und ein stabiles Netzwerk aufzubauen. Auch die Einführung und Pflege bedeutender leistungsfähiger Systemstrukturen, wie ein Planungssystem, Kontrollsystem und Organisationssystem, gehören zum Aufgabenfeld eines strategischen Managements.

Noch einmal kurz zurück: Was macht den Unterschied aus zwischen der Führung eines mittelständischen und eines großen Betriebs? Der markanteste Punkt ist die Weitreichung der Planungszeit. Während KMU noch immer vorwiegend auf kurz- und mittelfristige Unternehmensplanungen setzen, fokussieren die Marktführer langfristige Konzeptionen und Strategien. Strategische Führung vermag tendenziell langfristig ausgerichtet sein. Dies impliziert Vor-, aber auch Nachteile. Die etwas ungenaue Vorhersagemöglichkeit wäre beispielsweise ein solcher Negativaspekt. Wegen der vergleichsweise großen Unbestimmtheit der zur Verfügung stehenden Informationen, trägt sie lediglich eine grobe Gesamtplanung des Unternehmens in sich.

Erfolgspotentiale aufbauen

Ist die Führung der KMU also bisher nicht-strategisch? Per Definition ist sie das tatsächlich. Um das an dieser Stelle abzukürzen: Ziel einer strategischen Unternehmensführung ist immer der Aufbau neuer Erfolgspotentiale und der Erhalt bestehender Projekte. Eine nicht-strategische Unternehmensführung konzentriert sich hingegen vermehrt auf die unmittelbare Erfolgserzielung mittels bestehender Erfolgsfaktoren. Dies umfasst im Wesentlichen die kurzfristige Festlegung von:

  • Programmen,
  • Tätigkeiten und
  • benötigten Mittel für die verschiedenen Bereiche.

Zusammenfassend sollten sich Unternehmer von mittelständischen Betrieben merken: Führung umfasst sowohl eine direkte wie auch eine indirekte Beeinflussung zur Realisierung von Zielen. Diese leiten sich aus den nachhaltigkeitübergeordneten Zielen des Unternehmens und den Erwartungen der Stakeholder und Kunden ab. Direkte Einflussnahme erfolgt durch persönliche Beziehungen von Führungspersonen und Mitarbeitern; Anreiz- oder Planungssysteme können innerhalb dessen einen indirekten Einfluss ausüben.

Die zunehmende Dynamik der globalen Märkte sowie der Rahmenbedingungen für Unternehmen stellt höchste Anforderungen an die Unternehmensführung. Bei der gleichzeitig wachsenden Komplexität, der hohen Sterberate kleinerer und mittelständischer Betriebe ist es unabdingbar geworden, sich mit alternativen, vorbildgebenden Strategien zu beschäftigen. Wieso also sollten sich Unternehmer nicht die ein oder andere passende Führungskonzeption der Großindustrie abschauen? Uns ist bewusst, dass dieser Artikel vorwiegend theoretisch gehalten wurde. Zum einen ist dies der Schwierigkeit und Vielschichtigkeit des Themas geschuldet, zum anderen halten wir es jedoch für wenig sinnvoll, ein Standardpatentrezept auszuarbeiten und als Schablone feil zu bieten. Um der Individualität eines Unternehmens in vollem Umfang Rechnung tragen zu können, bedarf es weit mehr als einen einfachen Fachartikel. Uns ist es wichtig, ein Bewusstsein zur Veränderung zu schärfen. Welche Schritte der Umsetzung dann im Einzelnen durchzuführen sind und an welchen Strategien sich bedient werden sollten oder könnten, erfolgt im nächsten Schritt…

Autor: M. Fett & O. Marquardt

Quelle: gerrit-hamann.de; faz.de

Redaktion

Redaktion

Marquardt+Compagnie ist ein ganzheitlich denkender Markenentwickler mit Marketingkompetenz aus 10 Jahren Kommunikationsarbeit. Bei uns im Blog finden Sie verschiedene Artikel zu den Themen Marketing, Kommunikation und Markenentwicklung.

More Posts

Google+ Kommentare